fbpx

ROCZNA OCENA PRACOWNICZA – PRZEŻYTEK CZY UŻYTEK?

ROCZNA OCENA PRACOWNICZA – PRZEŻYTEK CZY UŻYTEK?

Dużymi krokami zbliża się koniec roku, a więc czas podsumowań, ocen, planowania, budżetowania.

Oceny roczne są wciąż popularnym narzędziem stosowanym w naszym kraju i wciąż jest nie mało firm, które takie narzędzia dopiero wprowadzają.

Mam inne zdanie. Może przez to, że poznałam coaching i mentoring oraz ich wspaniały wpływ na rozwój człowieka. A może przez to, że już długo jestem w biznesie, setki takich ocen doświadczałam , że otwarcie rozmawiam z ludźmi i zadaję im pytania. Przychylam się do działań np. Microsoftu czy Deloitte, że ocena roczna już jest passé, że nie tak wygląda sprawna i rzetelna komunikacja i że tak nie osiągnie się zakładanych rezultatów.  

Przeprowadzane raz w roku rozmowy oceniające stresują zarówno przełożonych jak i pracowników.

Gdy od oceny rocznej zależy dodatkowo podwyżka, to takie spotkania stają się ringiem, na którym boksują się zawodnicy. Pracownik zawyża swoją samoocenę.  Przełożony ją zaniża, bo wie jaki ma budżet na podwyżki i wie, że nie starczy dla wszystkich. Pracownik dostaje nie to co mu jest w doskonaleniu potrzebne, ale tyle, aby inni pracownicy nie zaczęli się denerwować  i żeby wszyscy mieli mniej więcej tak samo i tyle samo.

Trudno jest usłyszeć pozytywne opinie o ocenach okresowych. Ale czy o wszystkich? Poniżej opisuję trzy najczęściej spotykane rodzaje ocen okresowych. Po ich przedstawieniu powrócę do tego pytania.

Ocena 180°

Chyba najczęściej stosowana w praktyce metoda, gdzie mamy tylko samoocenę pracownika i ocenę przełożonego. Podczas spotkania identyfikowane są potencjał i  talenty pracownika, obszary do doskonalenia. Rozmowa ma na celu poprawę komunikacji i motywacji.

Niektóre firmy tworzą dla każdego stanowiska profile kompetencji wymaganych na danych stanowisku, a potem badają na skalach dopasowanie danego pracownika do wymaganego profilu. Podstawą takiego podejścia jest dobre opisanie każdego profilu indywidualnie. W sytuacji gdy profil jest kopiowany, przygotowywany bez przemyślenia i w oderwaniu od rzeczywistych zadań wykonywanych przez pracownika, wykonana w jego oparciu ocena może się okazać zupełnie nieprzydatna. Zgodnie z powiedzeniem zaczerpniętym z branży IT: GIGO czyli Garbage In, Garbage Out (Śmieci dostarczasz, śmieci otrzymujesz).

Plusy tej metody:

  • Zazwyczaj zasady oceny są bardzo czytelne, gdyż są to formularze.
  • Metoda jest szybka w zastosowaniu.
  • Ponieważ metoda kładzie nacisk na ocenę, jej wynikiem jest najczęściej obszar  do doskonalenia, szkolenie, awans, podwyżka, zmiana w strukturze organizacyjnej.
  • Jest dobra przy planowaniu budżetów szkoleniowych.

Jej minusy:

  • Metoda sprowadza się zwykle do wypełnienia formularza raz w roku.
  • Ocena jest niezwykle subiektywna, gdyż jest jednoźródłowa.
  • Rozmowa oceniająca bywa sprowadzana do wystawienia oceny i pomija ustalenia co dalej. Brak w niej zaangażowania obydwu stron przez co rozmowa jest bardzo ogólnikowa i zupełnie nic nie daje.
  • Kadra managerska nie jest przeszkolona i gotowa na udzielanie informacji zwrotnej.
  • Podczas takiej oceny przełożony nie dostaje informacji zwrotnej o sobie samym, na czym powinno mu zależeć. Ocena jest jednokierunkowa.
  • Stosowane formularze i skale ograniczają możliwość wejścia w szczegóły zagadnień dotyczących komunikacji, realizacji zadań, komunikacji, zadowolenia z pracy. Niestety są i formularze napisane tendencyjnie, gdzie nie ma możliwości wyrażenia prawdziwej opinii lub wytłumaczenia.

Ocena 270°

Jest to metoda, którą stosuje się, głównie ze specjalistami, osobami, które nie mają podległych sobie osób. Oceniającymi są tutaj przełożony, współpracownicy oraz  jak w przypadkach powyżej sama osoba oceniana.

Ocena 360°

Pomimo tego, że teoria mówi, iż ta ocena może być stosowana do wszystkich pracowników, w praktyce wdrażana jest głównie dla kadry zarządzające i kierownictwa średniego szczebla.

Powód jest oczywisty. Chodzi o koszt, czas przygotowania i cel.

Na wysoki koszt ma tu ogromny wpływ fakt, że ta metoda ma sens wtedy, gdy odnosi się do konkretnej firmy, jej wartości, strategii biznesowej i uwzględnia fakt istnienia w tej firmie otwartej komunikacji. Zatem wymaga indywidualnego podejścia od firmy zewnętrznej, która będzie ją wdrażała. To oznacza wyższe koszty i dłuższy okres wdrożenia takiej oceny w życie organizacji.

Jakie są zalety tej oceny?

  • Gdy już proces jest wdrożony i ankiety wracają od respondentów to raporty indywidualne są generowane automatycznie.
  • System dobrze się sprawdza przy rozproszonej strukturze, gdy nie możliwości indywidualnych spotkań z każdym ocenianym pracownikiem.
  • Ocena jest anonimowa (poza osobą ocenianą) dzięki czemu dużo prawdziwsza jest płynąca z nich informacja zwrotna. W sytuacji gdy pracownik ocenia swojego przełożonego otwarcie, jak potwierdzają to badania przeprowadzane w różnych krajach, zwykle zawyża oceny i jest bardziej powściągliwy w opiniach, gdyż podświadomie boi się reakcji i konsekwencji.
  • Ocena jest wieloźródłowa, co uwiarygadnia informacje.
  • Przy prawidłowo skonstruowanej ocenie, komentowane są konkretne kompetencje, zachowania czy sytuacje.
  • Informacje zwrotne osadzone są w realiach organizacji.

Czy ma ona minusy? Oczywiście że tak.

  • Wprowadzenie tej oceny, bez solidnego przeszkolenia i przygotowania do niej wszystkich zaangażowanych grup, wprowadza obawy i strach przed oceną, co wymiernie wpływa na jakość przekazywanych informacji zwrotnych.
  • Wdrożenie całego procesu zabiera sporą ilość czasu i zaangażowania od początku dużej ilości osób z wewnątrz firmy.
  • Częścią tej oceny jest samoocena, do czego pracownicy mogą być zupełnie nieprzygotowani. Kluczowe jest wytłumaczenie im jakie będą mieli z tego korzyści i jak to pomoże im się rozwijać. Korzyścią jest określenie obszarów wymagających rozwoju  i wspólne ustalenie konkretnych działań rozwojowych. Nie łatwo jest samemu wskazać własne braki i mówić otwarcie jakich umiejętności nam brakuje.
  • Minusem może być brak rzeczywistego zaangażowania w tę ocenę kadry kierowniczej, lekceważenie jej lub nawet strach przed nią i podważanie jej zasadności. Gdy manager kwestionuje sens takiej oceny i mówi o tym otwarcie, to wpłynie to na identyczne traktowanie tej oceny przez osoby mu podległe.

Ocena 360° jest bardzo pogłębionym narzędziem i najczęściej składa się z ocen współpracowników, przełożonego, klientów i samooceny. Aby feedback nie był przypadkowy wymagany jest udział co najmniej trzech respondentów, poza ocenianą osoba ( czyli w sumie minimum cztery osoby). W niektórych firmach system oceny jest rozbudowany o pracowników działu HR, członków zespołów lub projektów a także wyższą kadrę managerską.

Jak więc jest z tymi opiniami na temat ocen okresowych? Nie znalazłam żadnego opracowania na ten temat z rynku polskiego. A ponieważ nie przepadam za przytaczaniem statystyk z USA, oprę się na swoim doświadczeniu i na opiniach z mojego kręgu biznesowego.

Po pierwsze, przeprowadzanie ocen okresowych tylko raz w roku, niezależnie od stopnia oceny, jest w praktyce opinią z ostatnich kilku miesięcy. Zarówno oceniany jak i oceniający, z racji zawodności ludzkiej pamięci, nie pamiętają działań, zachowań, wypowiedzi sprzed około roku. W natłoku codziennych zadań i wyzwań nie dokonują szybkich podsumować i nie dzielą się informacjami zwrotnymi  miedzy sobą. W momencie dokonywania rocznej oceny mogą się oprzeć tylko o to, co pamiętają. Wyjątkiem są oczywiście duże wpadki lub wspaniałe sukcesy. O nich mówi się non stop i przytacza się je całymi latami.

Po drugie, wielu kierowników, a nawet dyrektorów, nie ma żadnego wpływu na to, jakie formularze oceny dostają. Spotkanie zaczynają wówczas od tłumaczenia się podległym osobom: „To nie ja to wymyśliłem i nic się z tym nie da zrobić”. A formularze pachną naftaliną i już dawno zostały w tyle za zamianami organizacyjnymi.  Pracownicy stresują się ponieważ muszą opisać swoje słabe strony i nazwać porażki. Lub zupełnie się nie stresują, gdyż od 3 lat wpisują to samo i dobrze jest.  Managerowie czują się niekomfortowo wystawiając oceny jak w szkole.

Po trzecie, co może jest sednem sprawy, nikt nie rozumie czemu te oceny służą i co ma z nich wyniknąć. Przeprowadzenie ocen okresowych często jest tylko odhaczeniem zadania w danym roku. Pracownik z oceną bardzo dobrą nie wie z czego ma się cieszyć. A wręcz zaczyna się zastanawiać, czy nie odpuścić trochę, gdyż inni uczestniczą w szkoleniach, dostają dofinansowania do nauki języków aby wyciągnąć się z oceny dostatecznej. Może więc korzystniej jest być dobrym, niż bardzo dobrym? „Bardzo dobroć” jest tylko oceną w pliku w komputerze.  Gdy nic się nie dzieje po ocenach pracowniczych, gdy nie ma systemu wspierającego rozwój określonych kompetencji, gdy nie ma ścieżek kariery, gdy nie ma budżetów na dokształcanie, coaching czy mentoring,  to wszyscy zaczynają zadawać sobie pytania o zasadność takich działań. Narzędzie które miało zmotywować zaczyna demotywować.  Byleby mieć to za sobą.

Co zatem zamiast ocen okresowych?

Ciągły feedback

Zachęcam do stosowania ciągłego feedbacku (ciągłej informacji zwrotnej). Zamiast rocznych spotkań, bieżące informowanie się o tym co i jak robimy. Ponieważ już o feebacku pisałam, teraz chcę tylko podkreślić, że pracownik będzie miał dużo więcej korzyści z opinii przełożonego (lub/i współpracowników) bezpośrednio po zaistnieniu określonej sytuacji, dostając jednocześnie wskazówki i rady na przyszłość. Odkładanie na później, powoduje że zamiast wykorzystania kilku miesięcy na poprawę i doskonalenie określonej  umiejętności,  pracownik może popełniać błąd kilkukrotnie zupełnie nie będąc świadomy, że coś można zrobić inaczej, lepiej, szybciej, efektywniej. Dodatkowo czas zaciera szczegóły i otwiera pole na przepychanki słowne, jak i co ktoś powiedział czy rzeczywiście zrobi.

Dzisiejsze młode pokolenie pracowników nie tylko takiej postawy oczekuje, ale jej nawet wymaga.  Osoby, które zaczynają swoją pierwszą pracę potrzebują nawet co kilka dni informacji zwrotnej dotyczącej ich działań. Są niecierpliwi i nie chcą czekać co ich przełożony powie za pół roku lub za rok. Ja się z nimi zgadzam, gdyż także preferuję szybkie i konkretne podsumowania.

Układanie ścieżek rozwoju i awansu

Wspaniałe narzędzie, przy którym zaangażowane są obydwie  stron. Można tu wykorzystać przeróżne dostępne na rynku testy osobowościowe, testy zachowań, testy talentów itd. Warto pamiętać, że są one tylko pomocą, a nie bezwzględną oceną i najprawdziwszą prawdą (jako jedną z trzech istniejących prawd). Plan kariery powinien ściśle odnosić się do celów całej firmy. Plany karier poszczególnych pracowników nie powinny sobie wzajemnie zaprzeczać ani budować niezdrowego napięcia.

Cele i wskaźniki

Wyznaczanie pracownikom konkretnych i mierzalnych celów, umocowanych w czasie daje im poczucie kontroli nad ich realizacją i pozwala skoncentrować się na tym, co rzeczywiście jest ważne. W każdej chwili można ocenić stopień przybliżania się do celu. W sytuacji gdy czas upływa, a działania stoją w miejscu można stosunkowo szybko zareagować. Pracownik może poprosić przełożonego o pomoc, lub odwrotnie, przełożony widzi kiedy trzeba wesprzeć daną osobę.

Giganci biznesu wprowadzili metodę OKR. Na każdy kwartał wyznaczane są pracownikom konkretne cele i określane są wskaźniki, które mogą monitorować w jakim miejscu realizacji celu pracownik się znajduje. Różni się ona od znanych KPI tym, że OKR są tworzone aby realizować ambitne dążenia organizacji. OKR to nie tylko realizowanie codziennych zadań, ale przechodzenie przez procesy zmian, nowe wdrożenia, nowe rozwiązania – wszystko co ma zrealizować dużo ambitniejsze cele stawiane całej organizacji. 50 rozmów telefonicznych dziennie to jest KPI. Podniesienie poziomu z 50 do 70 to OKR.

Powyższe metody niejako zmuszają obydwie strony procesu do ciągłej komunikacji i ciągłego ulepszania.  Pracownicy widzą, że ktoś się nimi interesuje, że robią postępy, że mają na coś wpływ i zaczynają rozumieć swoją rolę w realizacji strategii firmy.

Jeżeli masz wpływ na to, jak przebiega proces ocen okresowych  w twojej firmie, to zastanów się czy nie pora na zmiany. Ty również będziesz z nich korzystał i będziesz mógł się rozwijać i stawać leaderem, a nie kontrolerem.



Może cię też zainteresować:


Jeżeli nie chcesz przegapić najświeższych informacji, to zapisz się do Newslettera już teraz: