fbpx

Jak i po co udzielać feedback.

Jak i po co udzielać feedback.

Słowo „feedback” już dawno weszło do żargonu korporacyjnego, ale wciąż budzi wiele kontrowersji i emocji.

Oryginalnie w języku angielskim oznacza ono „informację zwrotną”.  W dużym uproszczeniu: ja coś robię lub mówię, a inni komentują moje działanie, dzieląc się swoimi opiniami. W handlu odpowiednikiem informacji zwrotnej jest poproszenie klienta o opinię. Dokonujesz zakupów on-line, a np. Ceneo, wysyła ankietę do wypełnienia, w której pyta o opinie, propozycje usprawnień, uwagi o tym co poszło nie tak i czy dokonasz zakupów kolejny raz w tym sklepie lub czy polecisz go innym.

To co wielu osobom przychodzi w pierwszej kolejności do głowy w kontekście feedbacku, to  OPR*, reprymenda czy nagana. Niestety wciąż jest to efekt niewłaściwego zrozumienia tego narzędzia i braku wiedzy o tym, jak je wykorzystywać.

Feedback jest narzędziem, które w swoim najlepszym wydaniu, pozwala stronom uczestniczącym w działaniu na konstruktywną rozmowę mająca na celu ciągłe polepszanie tego, co się robi.

Napisałam „w swoim najlepszym wydaniu”, gdyż w Polsce feedback jest jeszcze zbyt często zarezerwowany tylko jednej stronie: przełożonym. Kierownik, dyrektor daje feedback swoim pracownikom. Taki jednokierunkowy ruch. Najwartościowsza jest jednak sytuacja, gdy osoba niżej w hierarchii w firmie, może dać informację zwrotną swojemu bezpośredniemu przełożonemu, kolegom, członkom zespołów projektowych.  

Oczywiście organizacje, w których feedback jest dwustronny lub ma 360° funkcjonują już w naszym kraju.  Są to zazwyczaj firmy, które w swoich wartościach i celach mają partnerstwo i ciągłe doskonalenie całej organizacji i na co dzień dają to odczuć wszystkim pracownikom i partnerom biznesowym.  Nie tylko w środku organizacji, ale i poza nią. Czuć w nich ducha poszanowania każdej osoby i uwzględnienie jej w procesie informacji zwrotnej w celu ciągłego doskonalenia się  dla większego dobra całej organizacji.

Nie wszyscy mają szczęście pracować w takiej kulturze organizacji. Jednak wszyscy mogą dążyć do stawania się lepszym pracownikiem, specjalistą, kierownikiem czy przywódcą.  I nie muszą czekać na to, czy i kiedy ich firma dorośnie do wyższej kultury organizacyjnej. 

Pisząc o feedbacku zachęcam cię, abyś wprowadził go na co dzień. Naucz się go. Zrozum. A potem zacznij uczyć innych – twoich kolegów z pracy, twój zespół, twoich handlowców, twoich klientów i dostawców.

Zacznę od pewnej historii.

Właśnie zakończyło się spotkanie. Katarzyna jest kierownikiem projektu  i czuje się zdezorientowana po tym spotkaniu. Otrzymała  kilka różnych informacji zwrotnych, ale ma mieszane uczucia o co w nich chodzi i nie jest pewna co ma robić dalej.  W głowie odtwarza to, co usłyszała:

–  „Dobra robota.”

– „Niesamowity program. Tak trzymaj!”

– „Nie tego się spodziewałam ale myślę, że nie jest źle”.

– „ W porządku. Ale po obiedzie już to nie jest to samo. Nie lubię takich sesji”.

Niektórzy po prostu patrzyli, nie mówiąc zbyt wiele. Inni po prostu wyszli.

Skąd ty to znasz. Tak właśnie bywa po zebraniach. Ludzie dają ci informacje zwrotne, a jednocześnie zadajesz sobie pytanie i co z tego? Co mam zrobić z tymi informacjami? Jak lepiej wykorzystać te informacje? Na czym się skupić, aby iść do przodu? Jeśli nie jesteś w stanie uzyskać solidnych odpowiedzi na te pytania, to takie odpowiedzi są bez znaczenia. To po prostu chwile „dobrego samopoczucia”, które możesz pielęgnować i na odwrót.

Żadna z udzielonych Katarzynie  informacji nie była wystarczająco konkretna, nie mówiła co dokładnie opisuje, nie wiadomo po co była udzielona, ani nie zaoferowała ulepszenia. 

Jakże inaczej poczułaby się Katarzyna gdyby usłyszała:

„Dobrze wystartowałaś. Informacje konkretne, dobre podsumowania. Poranna sesja spełniła moje oczekiwanie i nie mogłem się doczekać sesji popołudniowej. Jednak po obiedzie zaobserwowałem, że część osób zapadła w letarg, gdyż w większości powtarzałaś to, co było już powiedziane rano. Lepiej bym się poczuł, gdyśmy weszli w szczegóły projektu, gdyby odbyła się burza mózgów, gdybyś zadała pytania otwarte. Pomyśl o tym na przyszłość”.

W tej wypowiedzi wiadomo, że są dwa obszary do poprawy.

Treść programu i organizacja programu.

Treść programu mogłaby stopniowo poszerzać wiedzę, od wiedzy ogólnej do szczegółów, mogłaby bardziej angażować uczestników i być bardziej dyskusją niż monologiem.

W organizacja programu przydałoby się uwzględnienie większej dynamiki po obiedzie, zapewnienie odpowiednich prelegentów i przygotowanie angażujących zadań.

Historia Katarzyny odpowiadam na pytanie: po co dawać informacje zwrotną.

Konstruktywna informacja zwrotna jest podstawowym składnikiem długoterminowego sukcesu.  To komunikacja buduje najsilniejsze relacje, a od jej jakości będzie zależało jak szybko osiągniesz zaplanowane cele. Pozytywne i negatywne informacje zwrotne są ważne, ponieważ pomagają przełamać złe nawyki, wzmacniają pozytywne zachowania i wzmacniają motywację do wyeliminowania zachowań negatywnych.

Niezależnie od roli, jaką pełnisz w swojej firmie, w pewnym momencie będziesz musiał wyrazić opinię. Chwalenie jest stosunkowo łatwe, ponieważ każdy lubi komplementy. Z mojego doświadczenia  mogę powiedzieć , że konstruktywna krytyka jest już znacznie trudniejsza do przekazania i może być równie trudna do usłyszenia. Ścieżką najmniejszego oporu może wydawać się milczenie, ale na dłuższą metę będzie to trudniejsze dla całego twojego zespołu, ponieważ problemy będą się po prostu kłębiły i jątrzyły.

Weź głęboki oddech i zastosuj następujące strategie, gdy nadejdzie czas, by się odezwać.

Jeżeli zależy ci na tym, aby twoi pracownicy nauczyli się i rozwijali dzięki feedbackowi, upewnij się że jest on zawsze:

  • Przekazywany „na żywo”.

Czekanie tygodniami lub miesiącami na powiedzenie tego, co myślisz jest nienajlepszą drogą. Powstrzymując się, możesz doprowadzić  do sytuacji, gdy drobne problemy przekształcą  się w poważne, a osoba otrzymująca feedback będzie bardziej skłonna do obrony. Odbierasz tym samym również możliwość wprowadzenia ulepszeń przez cały czas, gdy wstrzymywałeś się z opiniami.

Upewnij się, że twoja opinia jest przekazywana natychmiast. Nie czekaj na zaplanowane spotkanie czy półroczne lub roczne podsumowanie wyników.

Postaw na komunikację werbalną i nie pisz e-maili czy SMS-ów. Ustnie możesz przekazać więcej kontekstu. Nie wpadniesz również w pułapkę niewłaściwego odczytania twojego przekazu, przyjęcia twoich słów w sposób, którego nigdy nie zamierzałeś.  Gdy nie możesz rozmawiać twarzą w twarz, to skorzystaj z połączenia wideo lub zadzwoń.

  • Taktowny, ale nie słodki.

Powiedz to co masz do powiedzenia, z zachowaniem taktu.

W internecie znajdziesz dużo informacji o technice dawania feedbacku zwanej „kanapką”.  Jest to również sposób opisywany na wielu szkoleniach. Sprowadza się on do tego, aby na krytykę nałożyć komplementy, aby krytyka nie uderzyła  tak mocno.

Jestem tego przeciwniczką. Według mnie jest to nieszczere. Dodatkowo łatwo tę technikę przejrzeć.

Ja stawiam na ostrożną szczerość. 

Pracując z feedbackiem poinformuj swoich współpracowników, że nie krytykujesz jako ludzi.

Wytłumacz im jakie są dla nich plusy z otwartej komunikacji. Upewnij się, że rozumieją, że ich praca nie jest zagrożona (no chyba, że jest zagrożona, ale jeśli tak, to nie powinno to być pierwsze rozwiązanie problemu).

  • Skoncentrowany na wysiłku/działaniu

Kiedy przekazujesz opinie, skup się na wysiłku i zachowaniu pracowników (na tym, co robią), a nie na ich cechach osobowości lub talencie (jacy są). W ten sposób zachęcisz ich do doskonalenia i rozwoju i  pomożesz im budować determinację i odporność.

  • Konkretny

Unikaj niejasnych pochwał. Powiedz dokładnie co w działaniu  pracownika  jest godne pochwały. Nie chwal dla samego chwalenia. Ludzie nie lubią takich sytuacji. Przejrzą to na wylot, co mocno podkopie twoją reputację i zachwieje zaufaniem.

Gdy zamierzasz wyrazić nieprzychylną opinię, podaj konkretne przykłady miejsca wystąpienia problemu. Wytłumacz także dlaczego jest to problematyczne.

Przykład pełnej emocji, niejasnej informacji zwrotnej:

„Jesteś w stosunku do mnie nieuprzejmy podczas spotkań. Zawsze starasz się mieć nade mną przewagę i traktujesz mnie, jakbym był głupi ”.

I konkretna opinia, którą można zamienić w działanie:

„Dzisiaj podczas rozmowy z klientem przerwałeś, aby zakwestionować niektóre dane. W tamtym momencie poczułam, że znacząco wpłynęło to na przebieg tego spotkania. W przyszłości wolałabym, żebyś nie zachowywał się w ten sposób. Cenię dokładność i rzetelność danych, więc czy moglibyśmy wspólnie zastanowić się jak w przyszłości upewnić się, że używamy aktualnych i precyzyjnych danych, bez przerywania spotkania?”

Konkretna, praktyczna informacja zwrotna jest o wiele bardziej konstruktywna i zachęca wszystkich do znalezienia prawdziwego rozwiązania. O to właśnie chodzi w opiniach zwrotnych.

  • Uwzględniający równowagę sił.

Zapewne znane jest ci uczucie, gdy żołądek podchodzi do gardła, w reakcji na słowa szefa : „Czy mogę cię zobaczyć w moim biurze?” Uwalnia się kortyzol (hormon stresu), mózg czuje zagrożenie. Nie wiesz czy uciekać, czy napiąć mięśnie do walki. Wyłącza się racjonalne myślenie. I wtedy wchodzisz do jaskini lwa.

Miej świadomość, że im wyższą pozycję zajmujesz, tym większa wagę mogą mieć twoje słowa, a opinia może działać destrukcyjnie na psychikę drugiego człowieka.  W firmie, jak i na świecie, istnieją nieświadome uprzedzenia i niepisane struktury władzy. Zapewnij bezpieczeństwo psychiczne osobie, której będziesz udzielał informacji zwrotnej i dopasuj swój przekaz do sytuacji. Twoim celem jest wydobycie z drugiej osoby tego co najlepsze. Daj jej szansę na usłyszenie i zrozumienie tego, co mówisz.

Jak już pisałam, traktuj feedback jako rozmowę i wprowadź go do codzienności. Wykorzystuj każda okazję do podzielenia się swoimi opiniami. Te pozytywne są za rzadko przekazywane. O ile starsze pokolenia nie są w ogóle przyzwyczajone do tego, że je się chwali, to  ci najmłodsi pracownicy oczekują informacji zwrotnej na każdym kroku.

Dzisiaj badania mówią, że niewiele ponad 1/3 managerów ( 36%) daje konkretne i terminowe feedbacki.  Dlaczego?

Zapewne znalazłoby się wiele powodów. Ja chcę się skupić tylko na trzech, gdyż są one wg mnie kluczowe.

Pierwszy z nich to brak propagowania kultury dawania informacji zwrotnej w firmach.  Wciąż mocno się trzyma hierarchiczność. Dla wielu managerów czy dyrektorów jest nie do zaakceptowania fakt, że jego podwładny śmiałby powiedzieć cokolwiek na temat stylu jego pracy, komunikacji, rozliczania zadań. Promuje się i okopuje się stanowiska, a nie tworzy partnerstwo. Gdy taki przykład idzie z góry, nie ma co oczekiwać od osób na niższych lub średnich szczeblach, aby dzielili się opiniami.

Drugi, mocno powiązany z tym pierwszym, to przygotowanie odbiorcy feedbacku. Wyrażenie opinii to jedno. Przyjęcie tej opinii i poradzenie sobie z nią to dużo trudniejsza część tego procesu.  Ale to zadanie kadry zarządzającej, aby przygotować zespoły na korzystanie z takiego narzędzia.  Ludzie szybciej akceptują zmiany, gdy znają odpowiedz na pytanie: dlaczego lub po co. Wytłumaczenie im zalet otwartej komunikacji, pokazanie we własnym działaniu jak feedback wpływa na motywację, zaangażowanie, jak rozwija umiejętności powinno poprzedzić wygłaszanie opinii.

Ktoś kto po raz pierwszy dostaje feedback i go nie rozumie, zamknie się na rozmówcę już po pierwszych kilku zdaniach. Pozytywny feedback go zaskoczy i wzbudzi podejrzenia, że to wstęp do czegoś nieoczekiwanego. Konstruktywna krytyka będzie po prostu krytyką i zostanie odebrana dołująco, hamująco i zniechęcająco.  A gdy dodamy do tego, że nie zawsze dający informację zwrotna ma pojęcie jak to zrobić i ta informacja może być bardzo niskiej jakości, to ciężko wymagać odporności psychicznej na takie traktowanie.

Trzeci powód to zwykły brak przeszkolenia kadry managerskiej połączonego z praktycznym wykorzystaniem tego narzędzia. Po szkoleniu zwykle zostajesz sam z notatkami. Trener znika. A sednem sukcesu jest wprowadzenie tego narzędzia w życie. Tu jest idealne miejsce dla mentora. 2- 3 dni (czasami więcej) ciągłej pracy z doświadczoną osobą jest tym, czego wielu managerów potrzebuje, aby od razu wskoczyć na profesjonalny poziom zarzadzania, a nie uczyć się zawsze tylko na własnych błędach.

Tak więc zacznij od jutra. Nie ma na co czekać. Weź sprawy w swoje ręce!

*OPR –  skrót słowa, którego na BLOGU nie przytoczę – zapytaj kolegę.


Może cię też zainteresować:

Jeżeli nie chcesz przegapić najświeższych informacji, to zapisz się to Newslettera już teraz: